Guide · Entretien structuré
Quatre lettres, cinq étapes, quatre questions à ne jamais oublier. Le principe tient en une phrase : ce qu'une personne a fait prédit mieux que ce qu'elle dit qu'elle ferait. Encore faut-il recueillir la matière qui permet de le vérifier.
Une situation précise, vécue, avec un début et une fin. Des faits passés plutôt que des projections, un épisode plutôt qu'une habitude, et ce que la personne a fait elle, pas ce que l'équipe a fait.
Une décision qui s'explique. Ce n'est pas l'appréciation qui se défend devant un candidat ou un salarié, c'est le fait rapporté : l'évaluation n'en est que l'abréviation.
Le réflexe qui change tout : comptez quinze minutes par exemple. Trois exemples remplissent une heure ; c'est la bonne densité, pas un manque d'ambition. Un entretien qui survole huit situations n'en documente aucune.
Les quatre lettres
L'erreur la plus fréquente est de consacrer la moitié de l'entretien au décor. Le décor n'apprend rien : c'est l'Action qui porte l'information.
S
Situation
« C'était quand, et qui était concerné ? »
Sert seulement à situer. Deux questions suffisent.
T
Tâche
« Qu'attendait-on de vous, exactement ? »
Établit la difficulté réelle, et s'il existait une solution de facilité.
A
Action
« Qu'avez-vous fait ? Et ensuite ? »
Tout se joue ici. Acte par acte, dans l'ordre où c'est arrivé.
R
Résultat
« Comment ça s'est terminé, et comment le savez-vous ? »
Le résultat situe l'épisode. Il ne note pas la personne.
La répartition du temps, sur un entretien réussi :
Piège : demander « votre plus bel exemple ». Vous obtiendrez l'épisode exceptionnel d'une carrière, souvent le seul, et vous manquerez la conduite ordinaire, qui est pourtant celle que vous recrutez. Formulez plutôt : « une situation récente, même modeste ».
Le déroulé
Choisissez quatre à six compétences, pas davantage : au-delà, l'entretien devient un sondage. Écrivez une question d'entrée par compétence et gardez-la sous les yeux.
Piège : vouloir tout couvrir. Un entretien qui vise quinze compétences en documente zéro.
Quatre-vingt-dix secondes au début font gagner dix minutes ensuite. Annoncez que vous demanderez des situations précises, que vous interromprez pour obtenir des détails, et que vous prenez des notes littérales.
Le script complet est reproduit en fin de guide, dans la carte de séance.
Un exemple à la fois, raconté dans l'ordre chronologique. Votre question la plus productive tient en deux mots, « et ensuite ? », et se pose au moins trois fois par exemple : les conduites les plus révélatrices arrivent presque toujours au deuxième ou au troisième acte.
Piège : combler le silence. Chercher un souvenir précis prend dix à quinze secondes ; l'intervieweur qui les remplit obtient l'exemple le plus disponible, pas le plus juste.
Sur chaque exemple, les quatre questions de la section suivante. Elles prennent trois minutes et font toute la différence entre une anecdote agréable et une preuve utilisable.
Pendant l'entretien : des faits et des phrases entendues, entre guillemets. Après : l'appréciation. Faire l'inverse revient à chercher, pendant l'échange, la confirmation de ce que l'on pense déjà.
Dans l'heure
Reprenez vos notes tant que le contexte est frais.
Une ligne par action
Pas une ligne par exemple : c'est ce découpage qui rend l'entretien exploitable.
Pas de moyenne
Deux profils de même moyenne peuvent être opposés.
Le cœur du métier
Elles se posent sur chaque exemple, quelle que soit la compétence visée. Aucune ne se prépare à l'avance par la personne en face de vous : c'est exactement ce qui les rend utiles.
« Qu'est-ce que vous vous êtes dit à ce moment-là ? »
Le même geste peut viser à aider, à obtenir ou à se protéger, et rien ne les distingue de l'extérieur. À poser pendant le récit de l'action, pas à la fin.
« Quels mots avez-vous employés, exactement ? »
« Je lui ai fait comprendre que… » n'est pas une réponse : c'est un résumé. Les mots réels séparent le retour utile du reproche, et l'argument de l'ordre.
« Qui d'autre était concerné, combien, et à quel niveau ? »
La même action ne pèse pas pareil face à un collaborateur, un pair ou un client. Ce n'est pas le nombre qui compte, c'est l'absence de levier hiérarchique.
« Qu'avez-vous renoncé à faire, alors que ç'aurait été plus rapide ? »
La question la plus difficile à improviser, donc la plus solide. Une conduite qui n'a rien coûté ne démontre rien. « Rien, j'ai fait les deux » est une réponse en soi.
Reconnaître la matière
Exploitable
Inexploitable
Si l'exemple ressemble à la colonne de droite, redemandez-en un : une fois. Si la seconde tentative échoue, passez à autre chose et notez « pas d'exemple ». Ce n'est pas une faute de l'intervieweur, c'est une information.
En séance
À faire
À éviter
Laisser le silence s'installer dix secondes.
Le combler : vous obtiendrez l'exemple le plus disponible, pas le plus juste.
Demander « et ensuite ? ».
Souffler la réponse : « vous lui avez donc expliqué pourquoi ? ». La personne confirmera.
Noter les phrases entendues, entre guillemets.
Noter vos impressions pendant qu'elle parle.
Rester attentif et neutre.
Dire « très bien », « parfait » : la suite de l'entretien s'y ajustera.
Redemander une fois les mots exacts.
Insister trois fois : au bout de la troisième, c'est vous qui écrivez la réponse.
Écrire « pas d'exemple » quand il n'y en a pas.
Mettre une évaluation basse faute d'exemple. L'absence de preuve n'est pas une preuve d'absence.
À garder sous la main
Pour l'équipe RH
Ces éléments ne relèvent pas du manager qui conduit l'entretien, mais de la fonction qui construit et fait vivre le dispositif.
Choisir les bonnes compétences
L'entretien se construit sur ce qui sépare les performeurs supérieurs des performeurs moyens. Les compétences-seuil, l'expertise technique en premier lieu, sont nécessaires pour tenir le poste et ne discriminent pas. Les surpondérer est l'erreur la plus fréquente en sélection.
Trois statuts, à distinguer d'une note basse
Non observé : aucun épisode ne permet de conclure. Plafonné : l'exemple existe mais les mots réels manquent. Réorienté : l'action est réelle mais relève d'une autre compétence. Aucun des trois n'est un score.
Calibrer, puis surveiller la dérive
Faites coter les dix premiers entretiens par deux personnes indépendamment, puis confrontez-les action par action ; visez un accord de l'ordre de 70 %. Ensuite, un entretien sur dix recoté par un tiers, chaque trimestre. La dérive va toujours dans le même sens : à la hausse.
Ce qui s'annonce au début de l'entretien
Lorsque l'entretien sert une décision, la finalité du recueil, la durée de conservation des notes, leur destinataire et le droit d'accès de la personne s'énoncent au cadrage, pas après. C'est une obligation, et c'est aussi ce qui rend acceptable la prise de notes littérale.
Méthode issue de l'entretien d'événements comportementaux : McClelland (1973), Spencer & Spencer, Competence at Work (1993). Ce guide en donne la trame généraliste. Les grilles de relances par compétence et les règles de cotation détaillées sont remises aux équipes lors de la formation EVALUTICS.
Avant l'entretien
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